Das Abenteuer "Kulturelle Integration"

Von Carolin Peinecke

Ein traditionsreiches deutsches Unternehmen übernimmt seinen amerikanischen Wettbewerber. Clevere, erfahrene Berater und interne Experten haben eine Vielzahl erfolgversprechender Synergien identifiziert. Mit einer Reihe von Workshops werden von Beginn an so viele Mitarbeiter wie möglich involviert und die Synergiepotenziale konkretisiert. Die IT beginnt mit Überlegungen, wie sie die Systeme der beiden Firmen aufeinander abstimmen kann, in Workstreams werden Anpassungen von Prozessen definiert, Manager reisen um die Welt und präsentieren an allen Standorten die „neue Firma“. Die Atmosphäre ist energiegeladen, die Menschen hoch motiviert. Doch dann, nach drei Monaten, ist die Luft raus. Es scheint schwierig, die neuen Prozesse zu verstehen und umzusetzen, keiner weiß so recht, an wen er sich mit Fragen wenden kann, eine durchgängige Anpassung der IT Systeme wird wohl noch mehr als ein Jahr benötigen. Plötzlich hört man Mitarbeiter von „denen“ und „uns“ sprechen.

Die Logik hinter den Entwicklungen: Wenn wir uns mit zukünftigen Veränderungen auseinandersetzen, versuchen wir als erstes zu verstehen, um was es dabei grundsätzlich geht. Wir beschäftigen uns damit, einzelne Aspekte und Schritte zu konkretisieren, darüber zu informieren und sie zu erklären. Aber eine Veränderung – insbesondere wenn sie auf große Kulturunterschiede trifft – ist komplex und kann kaum durch komplizierte, vorhersagbare Prozesse erfolgreich umgesetzt und begleitet werden. Um eine kulturelle Veränderung voranzubringen, benötigen alle Mitarbeiter auch die Chance, ihre eigenen Einblicke und Erkenntnisse zu gewinnen, um auf dieser Basis für ihre individuellen Herausforderungen selbständig zu Lösungen zu gelangen. Das erfordert konkret:

Seien Sie eindeutig, wenn es um die neue Kultur geht. Grundsätzlich muss von Beginn an deutlich werden, wie die neue Kultur gestaltet und geprägt sein soll. Was macht sie aus? Welche Aspekte, Werte und Regeln soll sie widerspiegeln? Verfügt eines der beteiligten Unternehmen über definierte Werte und Verhaltensweisen, die geeignet sind, den Integrationsprozess zu leiten? Oder soll die neue Kultur in einem Prozess völlig neu entwickelt werden und das Beste aus den beteiligten Welten verbinden?

Bauen Sie Brücken und neue Vorurteile auf. So lange die Mitarbeiter nur von neuem Verhalten, Werten und Do´s und Don´ts hören, verstehen sie die kulturelle Integration im besten Fall – gelebt und erfahren wird sie noch lange nicht. Schließlich ergibt sich eine Unternehmenskultur nicht aus der Papierlage geschriebener Definitionen, sondern erst aus der persönlichen Interaktion. Damit sich ein gemeinsames Verständnis und eine gelebte Kultur entwickeln können, ist es wichtig, dass die Menschen in Austausch kommen, gegenseitig existierende Haltungen, Erfahrungen und Vorurteile kennenlernen und miteinander neue entwickeln. So entsteht bei den Mitarbeitern ein Gefühl von „Ich bin OK – Du bist OK“.

Erzeugen Sie positive Relevanz für das Tagesgeschäft. Anfänglich ist es spannend, sich untereinander kennenzulernen. Aber sehr schnell ziehen die geschäftlichen Herausforderungen wieder die Aufmerksamkeit auf sich und das zwischenmenschliche Interesse wird durch Arbeitsdruck und das Gefühl gegenseitiger Behinderungen ersetzt. In dieser zweiten Phase der Integration ist es wichtig, dass die Mitarbeiter in ihrem Tagesgeschäft konkrete Erfolge durch die Neuerungen erleben. Sie müssen - individuell - einen Vorteil erkennen, der sich aus den unterschiedlichen Perspektiven und Erfahrungen ergibt.

Halten Sie die Diskussion aufrecht. Kultur lässt sich nicht in der Kürze weniger Monate entwickeln, aber sie kann sich sehr leicht in ein paar Wochen in eine nicht gewünschte Richtung wenden. Deshalb ist es so wichtig, die Art und Weise der Zusammenarbeit zum Gegenstand einer dauerhaften internen Auseinandersetzung und Wahrnehmung zu machen. Um auf dem richtigen Kurs zu bleiben, benötigt das neue Unternehmen kontinuierlich Anstöße und Reflexionen. Zu Beginn eher auf einer grundsätzlichen Ebene, in späteren Phasen anhand konkreter Schnittstellen, Konflikten bzw. Konfliktpotentialen und wichtigen Projekten.

Feiern Sie Erfolge und fokussieren sie auf das Gelernte. Das Feiern von Erfolgen ist immer eine gute Gelegenheit, die Motivation hoch zu halten – und dennoch wird gerade dies so oft im hektischen Alltag vergessen. Teams brauchen diese ständige Erinnerung an ihre Erfolge und das gemeinsame Lernen aus den unterschiedlichen Erfahrungen. Gerade auch Misserfolge und negative Ergebnisse bieten dabei die beste Gelegenheit für den Austausch über die Zusammenarbeit und zur Motivation aus Fehlern genauso zu lernen wie aus Erfolgsgeschichten. Eine positive Haltung zum Ausprobieren, Fehler machen und Weiterlernen ist essentiell.

Wir müsssen jeden zum Experimentieren ermutigen und dazu, aus diesen Experimenten immer wieder zu lernen.

Unser Ansatz

Wir folgen der Idee des agilen Arbeitens. Denn in einer komplexen Umwelt soll und muss jeder in den laufenden Prozess eingebunden sein und in die Lage versetzt werden eigenständig angemessene Problemlösungen zu finden. Wir müssen Führungskräfte motivieren, sich auf die Veränderungen insgesamt, die Herausforderungen ihres Teams und auf neue Wege der (Zusammen-) Arbeit auszurichten. Wir müssen jeden zum Experimentieren ermutigen und dazu, aus diesen Experimenten immer wieder zu lernen. Vor diesem Hintergrund erfordert das gezielte Vorantreiben kultureller Veränderungen auch konstante Beobachtung und Beleuchtung der Themen und der Verantwortlichkeit der Führungskräfte. Agiles Arbeiten bedeutet dabei, dass wir alle Beteiligten mit den Prinzipien von Nudging und Workhacks vertraut machen, kleinen Veränderungen und Interventionen, die einfach umgesetzt werden können. Maßstab ist dabei nicht, die beste Lösung sofort zu finden, sondern auszuprobieren und in kurzen Feedbackschleifen zu reflektieren und danach zu entscheiden, mit welchen Lösungen man weiterarbeiten will und welche weiteren ausprobiert werden sollen. Das bedeutet, keine umfangreichen Analysen, keine langen Konzeptionszeiten sondern schnelle Entscheidungen mit dem kalkulierten Risiko, dass eine Lösung nicht das erwünschte Ergebnis bringt. Die Implementierung und das Testen sind der größere Werttreiber als das lange Grübeln für die beste Lösung. Unsere Arbeit mit kultureller Integration stützt sich auf drei Maßnahmenbereiche:

Unterstützung der Führungsebene - Führungskräfte haben den größten Einfluss auf die Entwicklung der konkreten Arbeitskultur. Es ist wichtig, dass sie sich dieser Verantwortung bewusst sind und geeignete Gestaltungsmaßnahmen kennen. Wir trainieren Führungskräfte in ihrer Kompetenz, Kultur bewusst zu formen und weiterzuentwickeln. Darüber hinaus unterstützen wir ihre Maßnahmenumsetzung im Alltag durch Telefoncoaching, Ansätze zum kollegialer Beratung, sowie durch kontinuierliche Impulse.

Aktivierung der Community - Damit die interne Diskussion nicht abreißt, geben wir laufend kleine Anstöße, die für die gesamte Organisation aktivierend wirken, die Auseinandersetzung aufrechterhalten und eine Haltung der Offenheit und Experimentierfreude befeuern.

Unternehmenskommunikation - Alle Aktivitäten müssen im Unternehmen bekannt gemacht werden, damit über sie gesprochen wird. Die Unternehmenskommunikation setzt dafür den Rahmen, lenkt die Aufmerksamkeit auf Aktionen und Ergebnisse und verdeutlicht die Perspektiven des Managements auf diese Themen.

Beispiele für Workhacks

Komplimente zum Mitnehmen - Abreißzettelblöcke mit vorgedruckten Komplimenten werden z. B. in Kaffeeecken, Konferenzräumen oder Bürofluren platziert. Die Mitarbeiter können ein Kompliment mitnehmen und ihrem Kollegen auf den Schreibtisch legen.

Vorurteils-Labor - Mitarbeiter mit unterschiedlichen Kulturhintergründen werden zu kurzen Workshops eingeladen und setzen sich mit der Frage auseinander: “Was glaube ich, was die anderen über mich denken?” Auf diese Weise werden Vorurteile transparent und bearbeitbar.

Heißer Draht - In Kaffeeecken werden an bestimmten Tagen Walkie-Talkies mit Hinweis “Deine direkte Verbindung zum Chef!” ausgelegt. Die Mitarbeiter haben so die Chance, ihre Anmerkungen und Rückmeldungen direkt und persönlich an den Standortleiter oder das Management-Team zu richten.

Speed-Dating - Mitarbeiter werden eingeladen, an einem Tag in der Woche mit einem Kollegen Mittag zu essen, mit dem sie bisher nicht in Kontakt gekommen sind. Die Spielregel: Alle 15 Minuten werden die Partner gewechselt, um den nächsten Kollegen kennenzulernen.

Virtueller Stammtisch - Um auch virtuell zu regelmäßigem Austausch zusammenzukommen, werden Mitarbeiter zu Web-Konferenzen mit Kollegen aus anderen Unternehmens-Standtorten eingeladen, in denen es nicht um Arbeitsthemen geht.

Ansprechpartner: carolin.peinecke@movendo.deDownload PDF