Das Täter-Opfer-Dilemma

Von Carolin Peinecke

Gerade im mittleren Management stecken Führungskräfte bei Veränderungsprozessen häufig in einer Zwickmühle: einerseits sind sie selbst Betroffene des Wandels, gleichzeitig sollen sie in ihrer Führungsrolle als Treiber der Veränderung agieren und die Verantwortung für das Gelingen der Reformumsetzung übernehmen. Die sich daraus ergebenden Spannungen müssen Führungskräfte für sich ausbalancieren, um eine erfolgreiche Umsetzung zu ermöglichen.

Unsere Beratungserfahrung zeigt: Im normalen Unternehmensalltag bleiben für den Großteil einer Führungsmannschaft, das Für und Wider sowie Hintergründe zu Entscheidungen über Unternehmensreformen, in einer Blackbox stecken. Häufig ist es maximal ein Gremium aus erster und zweiter Führungsebene, das über eine neue Strategie und damit über die notwendigen Veränderungen entscheidet. In einigen Unternehmen bittet man die Ebenen darunter um Vorschläge– aber schon die Bewertung dieser Vorschläge bleibt dann wieder intransparent.

Diese Beobachtungen spiegeln wider, dass Führungskräfte des mittleren und unteren Managements häufig nur wenig Einfluss haben – dann aber im Detail die konkreten Veränderungen und Maßnahmen im Alltag entwickeln und durchsteuern müssen. Dabei wird von Unternehmensseite die persönliche Veränderungsbereitschaft und die Fähigkeit dazu schlicht vorausgesetzt. Ein für den Veränderungserfolg fataler Fehler – wie sich immer wieder zeigt. Warum?

Sind Führungskräfte selbst Teil der Veränderung, erleben sie diese höchst individuell und durchlaufen - ebenso wie ihre Mitarbeiter – ganz unterschiedliche emotionale Phasen, die ihre Haltung zu den Neuerungen beeinflusst. Denn entgegen der vorausgesetzten Umsetzungsbereitschaft, betrachten auch Führungskräfte die Veränderungen manchmal als unnötig oder als Störung ihrer bisherigen Normalität und Komfortzone. Dann nämlich, wenn sie selbst zum Beispiel die Notwendigkeit der Veränderung gar nicht sehen oder sie gar ablehnen. Bleiben solche negativen inneren Haltungen unbeachtet, ist es höchst unwahrscheinlich, dass Veränderungen aktiv weitergetragen werden.

Die bereits beschriebene Intransparenz von Entscheidungen sowie die mangelnde Berücksichtigung der Expertise des mittleren unteren Managements können dabei auch zu Veränderungszielen führen, die in Umsetzbarkeit und Sinnhaftigkeit berechtigte Zweifel aufkommen lassen. Führungskräfte im mittleren und unteren Management sehen sich dann vor der schwierigen Aufgabe, Entscheidungen umzusetzen und gegenüber den Mitarbeitern zu vertreten, die sie selbst nicht nachvollziehen können.

Überforderung und Überlastung können die Folgen sein, wenn die Führungskraft sich selbst durch die Neuerungen verunsichert fühlt. Gleichzeitig anderen Orientierung zu bieten, während man selbst nach Orientierung sucht, kann Menschen schnell überfordern.

In unseren Führungskräftetrainings und in der Vorbereitung von Workshops erleben wir, dass Führungskräfte zwischen einer solchen – wir nennen es „Opfer- und Täter-Haltung“ - schwanken. Oft fühlen sie sich in ihrer Aufgabe einsam. Finden Führungskräfte in dieser emotionalen Lage auf ihrer oder höherer Ebene keinen Raum für Austausch und Zusammengehörigkeit, suchen sie diesen bei ihren Mitarbeitern. Das Ergebnis solcher Umstände: Sie können ihrer Führungsaufgabe nicht mehr vollständig nachkommen.

Integraler Erfolgsfaktor für Changeprozesse ist daher aus unserer Sicht, intern Unterstützung durch die übergeordneten Führungskräfteebenen anzubieten, Zweifel und Unsicherheiten anzuhören und aufzufangen und so der Partner zu sein, zu dem sich die umsetzungsverantwortlichen Manager orientieren (können).

Unterstützend bietet Movendo Consulting zum Kickoff von Change-Prozessen das Programm „Change Helicopter“ an. Zugeschnitten auf die Bedürfnisse von umsetzungsverantwortlichen Führungskräften werden in einem Workshop Grundlagen des Change Managements vermittelt. Zudem erhalten die Teilnehmer in diesem Training ausreichend Zeit und Raum, eigene Bedenken, Zweifel und Unsicherheiten zu benennen und zu diskutieren. Auch im direkten Austausch mit übergeordneten Führungskräften. Die Teilnehmer lernen, sich differenziert mit ihrer eigenen Haltung zum konkreten Veränderungsprozess auseinanderzusetzen: Bei welchen Aspekten sehe ich persönlich keine Veränderungsnotwendigkeit? Was empfinde ich als erhaltenswert? Wo bin ich verunsichert?

Häufig ist es dabei wichtig, den Gesamtprozess in einzelne Komponenten zu zerlegen und jede genau anzuschauen. Ist zum Beispiel eine größere Entlassungswelle geplant, betrachten viele Führungskräfte diesen Teilaspekt mit unguten Gefühlen und bezweifeln die Notwendigkeit dieses Schrittes, während sie mit der übergeordneten Strategie konform gehen.

In Folgereviews können die Teilnehmer - begleitet durch Movendo-Berater und Instrumenten wie kollegiale Fallberatung - gemeinsam konkrete Herausforderungen der Kollegen diskutieren und Lösungen erarbeiten. So erweitern und festigen sie gemeinsam ihre Change-Kompetenz. Unsere Movendo-Berater vermitteln dazu nach und nach weitere Instrumente und Methoden des Change Managements. Die besondere Mischung aus Wissen, Austausch und voneinander Lernen macht in diesem Programm den Erfolg aus. Die Rückmeldungen unserer Teilnehmer bestätigen uns, wie wichtig es ist, die individuelle Haltung der Führungskräfte zum Reformvorhaben in einem gesetzten Rahmen zu reflektieren und aufzufangen.

Wir haben in den Reviews  gelernt, dass viele die gleichen Hindernisse erleben und sich in Frage stellen.

Mir ist klar geworden, wie ich als Führungskraft gegenüber meinen Mitarbeitern mit meinem nicht immer positiven Blick auf den Change-Prozess umgehen muss.

Es ist genial sich ab und zu in den Helikopter zu setzen und das Ganze mal aus einer anderen Perspektive zu betrachten.

Ansprechpartner: Carolin Peinecke, carolin.peinecke@movendo.deDownload PDF