Erstellt von Marc Chmielewski

Führen auf Distanz oder, wie man virtuelle Gelegenheiten für Zwischenmenschlichkeit schafft.

Schon in der alten Normalität gab es Situationen, in denen Führungskraft und Mitarbeiter an verschiedenen Orten gearbeitet haben und selbst wer in demselben Gebäude arbeitete, war nicht ständig mit den anderen zusammen.

Insofern baut das, was wir alle in der neuen Normalität als Führen auf Distanz ausgestaltet haben, auf unseren Vorerfahrungen im Kontext von Führung auf. Bereits vor der Pandemie gab es Unternehmen, für die das Führen auf Distanz eine bewusste Anforderung an Führungskräfte war. Dort gab es die Chance, sich in diese Führungsfacette einzuarbeiten. Mit Beginn der Pandemie wurde Führen auf Distanz plötzlich in allen Organisationen, die vermehrt von zu Hause aus arbeiteten, zum festen Bestandteil der Führungsrolle. Diese Anforderung traf die Führungskräfte häufig unvorbereitet.

In der Anfangszeit habe ich mit vielen Verantwortlichen über Fragen wie, „Wie kann Leistungskontrolle auf Distanz erfolgen?“ diskutiert. Mittlerweile ist diese Perspektive der Erkenntnis gewichen, dass sich, solange das Geschäftsmodell es zulässt, alle Organisationen vom Kleinunternehmen bis zum globalen Konzern, virtuell führen lassen. Mehr noch, es wird darüber nachgedacht, Büroflächen einzusparen, die Anwesenheitstage vor Ort grundsätzlich zu halbieren und mit dieser räumlichen Veränderung eine grundlegend andere Form von Zusammenarbeit und Führung anzustoßen. Dabei gewinnen Kollaborationsplattformen an Bedeutung und vielfach werden virtuelle Meetings als deutlich effizienter erlebt als die Treffen in einem Besprechungsraum vor Ort.

Um diese Entwicklungen nachhaltig erfolgreich zu gestalten, kommt, wie bei jedem Veränderungsprozess, Führung und dem jeweiligen Verständnis von Führung die entscheidende Verantwortung zu. Denn bei gesteigerter Effizienz gehen häufig die zwischenmenschlichen Bindungen verloren. Diese Bindungen sorgen für das notwendige Vertrauen innerhalb von Teams und machen eine Organisation erst leistungsfähig. Die Gespräche und Kontakte, die üblicherweise auf dem Flur, in der Küche oder auf dem Weg zur Bushaltestelle für den emotionalen Kitt in der Organisation sorgen, finden nicht mehr selbstverständlich statt. Niemand setzt ein virtuelles Meeting mit dem Titel „Hast du schon gehört…“ auf. Wenn aber Vertrauen weiterhin die Basis von Zusammenarbeit ist und die vertrauensbildenden Kontakte nicht mehr automatisch stattfinden, kein Meeting mehr mit Small-Talk beginnt, während man auf den Kollegen wartet, der immer 5 Minuten zu spät kommt, sondern sich alle pünktlich einwählen und direkt auf die geteilte Agendafolie blicken, dann heißt die entscheidende Aufgabe beim Führen auf Distanz: Raum für zwischenmenschlichen Kontakt schaffen.

Es lohnt sich, mit dem Team gemeinsam zu klären, welche Kommunikationsintensität dafür hilfreich ist und dabei bewusst Zeiten für den persönlichen Austausch einzuplanen.

Im Schaubild finden sich exemplarische Aktivitäten, die einen Beitrag zu mehr Zwischenmenschlichkeit leisten und damit Vertrauen herstellen oder aufrechterhalten. Sei es die Einführung eines täglichen Check-ins, bei dem jedes Teammitglied kurz postet, was am Tag ansteht, damit andere Bescheid wissen und unterstützen können oder Aktivitäten die jeweils keine feste Agenda haben, sondern dazu dienen, den persönlichen Kontakt zu erhalten, z. B. eine Qualitytime, gemeinsame Kaffeepausen oder den Care Call. Themen finden sich dafür immer. Angefangen mit der Frage „Wie geht es dir heute?“, über „Wie erlebst du gerade unsere Zusammenarbeit?“ hin zu „Was beschäftigt dich gerade persönlich?“. Oder der private Plausch über Familie und Wochenendaktivitäten, hier kann vieles angesprochen werden.

Zum Wochenabschluss gemeinsam mit einer virtuellen Happy Hour in das Wochenende zu starten, kann ebenfalls eine attraktive Routine im Team sein. Natürlich sind darüber hinaus noch viele besondere Aktivitäten denkbar, die virtuell stattfinden können, z.B. virtuelles Co-Working, virtuelle Weinprobe, virtuelles Abendessen, virtuelles Teambuilding mit entsprechenden Simulationen oder virtuelle Kaminabende.

Neben der Klärung von Kommunikationsroutinen im Team geben gemeinsame Regeln der Zusammenarbeit zusätzlich die nötige Orientierung. In welchen Fällen schreiben wir Emails, wozu nutzen wir Posts, wozu sprechen wir per Video oder Telefon miteinander? Wie dokumentieren wir Aufgaben, Unterstützungsbedarfe und Fortschritt sichtbar für alle?

Führung auf Distanz spielt sich nicht nur in Meetings ab.

Die entscheidende Herausforderung in der Führungsrolle heißt hier: Wie bleibe ich außerhalb von Meetings präsent? Es geht darum, sicherzustellen, dass die Gedanken und Intentionen der Führungskraft möglichst vielen im Team zugänglich sind. Dafür können z.B. Entscheidungsprämissen transparent gemacht und das Verständnis von Führung mit den Erwartungen des Teams regelmäßig abgeglichen werden. Interne oder öffentliche Blogs und Posts sind wirkungsvolle Kommunikationskanäle. Vor allem aber: Erhalten Sie sich das Bewusstsein, dass auch Schweigen, Abtauchen oder Einigeln von Mitarbeitern als Führungshandeln interpretiert werden wird. In der Führungsrolle stehen Sie immer auf der Bühne und werden beobachtet. Der Vorteil beim Führen auf Distanz liegt darin, dass Sie die Auftritte auf der Bühne stärker planen- und gestalten können, da wenig spontan geschieht. Gleichzeitig ist die Aufmerksamkeit der Zuschauenden erhöht und es gibt keine Chance, den kleinen Nebensatz, den in Präsenz niemand gehört hätte, aus der Videokonferenz wieder herauszuschneiden. Daher ist entscheidend, den eigenen Führungsauftritt gerade in der Distanz aufmerksam zu gestalten und sich insbesondere der starken Wirkung der eigenen Sprache bewusst zu sein. In der Führungsrolle stellt sich für Sie nicht die Frage, ob Sie Vorbild sein möchten oder nicht, sondern lediglich die Frage, welches Vorbild Sie sein wollen.

 

Dieser Artikel wurde auch in der Zeitschrift Wirtschaftsstandort Niederrhein veröffentlicht.

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