Erstellt von Franziska Müller

Warum Organisationen ihr Krisenbewusstsein schärfen müssen.

Die Krise. Ein vielgenutzter Begriff, nicht erst seit Anfang des letzten Jahres, als das Virus Covid-19 uns als Menschen und gleichzeitig ganze Organisationen vor völlig neue Herausforderungen gestellt hat. Krisen ereignen sich im Privaten ebenso wie im professionellen Umfeld. Ehekrise, Vertrauenskrise, Finanzkrise, Job-Krise, Fachkräftekrise, Führungskrise – manchmal scheint es so, als seinen Krisen mittlerweile der Normalzustand.

Nur, was ist es genau, das uns einen Zustand als Krise empfinden lässt? Wann definieren wir eine Erfahrung als Krise? Im privaten Bereich erscheint die Hürde, Situationen als krisenhaft zu bezeichnen, relativ gering. Im Gegensatz dazu, neigen Organisationen dazu, Krisen als einen absolut außergewöhnlichen Zustand zu betiteln und kommen recht spät zu der Einsicht, sich nun doch in einer Unternehmenskrise zu befinden.

Nur, was ist es genau, das uns einen Zustand als Krise empfinden lässt? Wann definieren wir eine Erfahrung als Krise? Im privaten Bereich erscheint die Hürde, Situationen als krisenhaft zu bezeichnen, relativ gering. Im Gegensatz dazu, neigen Organisationen dazu, Krisen als einen absolut außergewöhnlichen Zustand zu betiteln und kommen recht spät zu der Einsicht, sich nun doch in einer Unternehmenskrise zu befinden.

Die Krise im Organisationskontext

Gibt es überhaupt eindeutige Indikatoren, die uns sagen, dass sich Organisationen oder wir uns in einer Krise befinden? In der wissenschaftlichen Literatur finden sichin unterschiedlichen Fachbereichen unzählige Definitionen für den Begriff der Krise. Lange Zeit orientierte man sich an der Erklärung aus dem medizinischen Bereich, die eine Krise als Wendepunkt innerhalb einer Krankheitsgeschichte darstellt. Mit Wendepunkt war jedoch nicht unbedingt ein problematischer Zustand gemeint. Für Organisationen scheint diese Beschreibung also zu kurz gegriffen.

Doch welche Definition ist nun relevant für Organisationen? Die Antwort darauf ist simpel und doch so komplex, sogar paradox, wenn man an den unterschiedlichen Gebrauch des Krisenbegriffs im privaten oder beruflichen Umfeld denkt.

Denn, was genau als Krise bezeichnet wird, liegt vor allem an der subjektiven Betrachtung und Bewertung der jeweiligen Situation: Erst im Moment der Erkenntnis wird eine Situation zur Krise gemacht. Die Krise als solche ist demnach ein Beobachtungsgegenstand, der von uns ganz individuell konstruiert wird. Dieser Einsicht folgend ist es innerhalb eines Unternehmens umso wichtiger, zwischen Führung und Organisationsmitgliedern ein gemeinsames Verständnis über diese Begrifflichkeit zu erarbeiten bzw. zu schärfen und dieses kulturell zu verankern. Einmal mehr übernehmen Führungskräfte hierbei eine Vorbildfunktion.

Verständnis und Erkenntnis über das Wesen einer Krise und ihre Einordnung sind auch deshalb für Organisationen so relevant, weil in der heutigen Unternehmensrealität zwischen Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität kaum mehr Ruhepausen vorkommen. Organisationen befinden sich mittlerweile in einem außerordentlich dynamischen Zustand, in dem jeder Tag andere Herausforderungen mit sich bringen kann.

Die Krise als Chance

Eine in diesem Sinne hilfreiche und positive Perspektive auf Krisen hat Prof. Dr. Ulrich Krystek in den 1980er Jahren entwickelt und damit den Begriff insbesondere im deutschsprachigen Raum beeinflusst. Er verweist darauf, dass eine Krise einerseits als Risiko oder gar Bedrohung, andererseits jedoch auch als Chance wahrgenommen werden kann. Gleichzeitig ist der Ausgang einer Krise nicht vorbestimmt. Somit haben Organisationen einen Spielraum, in dem sie den ambivalenten Ausgang der Krise beeinflussen können. Und genau hier liegt die klare Handlungsempfehlung: Organisationen kann es gelingen, die Krise als Möglichkeit zur Weiterentwicklung zu nutzen. Dabei hilft ein Blick auf die verschiedenen Phasen einer Krise. Vor, während und nach einer Krise fallen verschiedene Aufgaben an, denn jede dieser Phasen hält Herausforderungen bereit, die unterschiedliche Handlungen erfordern. Dabei muss es in der Vorbereitung, wie schon zuvor betont, insbesondere um die Schärfung eines gemeinsamen Verständnisses gehen. Zudem sollten Maßnahmen, wie beispielsweise ein Kommunikationsplan, in dieser Phase vorbereitet werden. Im Moment der Erkenntnis und der gemeinsamen, geteilten Wahrnehmung, dass sich die Organisation in der Krise befindet, müssen Maßnahmen schnellstmöglich eingeleitet werden, um handlungsfähig zu bleiben. Nach der Krise ist es wichtig, einen Blick auf die Maßnahmen zurückzuwerfen und beispielsweise innerhalb eines Lessons Learned zu bewerten, wie wirksam diese waren.

Eins muss Organisationen jedoch immer bewusst sein: Keine Krise gleicht der anderen. Auch deshalb fällt es schwer, sich bestmöglich auf diese Herausforderungen vorzubereiten. Denn was in der letzten Krise gelernt wurde, kann in der nächsten unbedeutend sein. Die Thematisierung von Krisen in Organisationen kann jedoch einen erheblichen Vorteil bringen, denn allein die mentale Vorbereitung macht den großen Unterschied. Die Einstellung, ob wir Krisen und Veränderung als alltäglich empfinden oder nicht, löst in unserer Denkweise unterschiedliche Dinge aus.

Selbstbewusst Richtung Zukunft

Durch die mentale Vorbereitung kann verhindert werden, dass wir uns in der Krise plötzlich in einer Schockstarre befinden, die uns handlungsunfähig macht. Der Überraschungseffekt kann begrenzt werden und es besteht die Chance selbstbewusst mit der Krise und den dazugehörigen Herausforderungen umzugehen.

Herausforderungen müssen eben nicht zwingend als problematisch gedeutet werden. Ganz im Gegenteil. Häufig entpuppen sie sich als Treiber für notwendige Entwicklungen und stabilisierende Veränderungen. Organisationen sollten sich unbedingt fragen, welchen Mehrwert sie in der Zukunft stiften wollen und welche Ressourcen sie dafür aufbringen müssen. Ein fataler Fehler wäre es, sich der Zukunft zu verschließen und zu hoffen, dass sich alles wieder in den Ursprungszustand zurückentwickelt und man so weiter machen kann, wie bisher. Solche Ignoranz kann teuer bezahlt werden.

 

Franziska Müller arbeitet als Beraterin für Transformationsprozesse, Führungskräfte- und Teamentwicklung, sowie virtuelle Zusammenarbeit. Sie unterstützt Teams und ihre Mitglieder und Führungskräfte dabei, sich der eigenen Stärken bewusst zu werden und diese auszubauen, um die Kooperation zu stärken und sich bestmöglich gegenseitig zu stärken und zu ergänzen. Dieser Artikel basiert auf den Inhalten und Ergebnissen ihrer Masterarbeit im Studienfach ‚Organisationsentwicklung‘ an der TU Kaiserslautern.

 

Autor

Artikel

#favouritemodel No. 2 - Abgrenzung von Prinzipien und Regeln: „Die bewusste Abgrenzung von Regeln und Prinzipien ist insbesondere in der persönlichen Zusammenarbeit hilfreich und unterstützt den…
Hier weiterlesen