Las medidas previstas son de largo alcance. Van desde la fusión de varias unidades de negocio hasta nuevos nombramientos en el senior management hasta recortes de puestos de trabajo locales e internacionales. Además, el horizonte temporal de las medidas es estrecho, los primeros hitos deben alcanzarse lo más rápido posible y los resultados deben sentirse. Junto con los negocios del día a día, esta reestructuración es una enorme carga para los ejecutivos. Todo el programa de reestructuración del Grupo está previsto en tres fases y un período de al menos dos años. El Comité de Dirección es consciente de que la actitud en el equipo directivo y la calidad del liderazgo a través de las fases del programa son sustanciales para el éxito del cambio. La competencia de liderazgo del cambio de quienes ocupan roles centrales será también decisiva.
- ¿Cómo logramos proporcionar a nuestros gerentes una base sólida para que sientan confianza en sus actividades individuales de liderazgo durante el realineamiento?
- ¿Qué medidas de apoyo aliviarán la carga de este grupo en forma rápida?
- ¿Cómo puede el equipo directivo recibir recomendaciones en forma centralizada para que pueda dirigir el proceso de cambio en su área de una manera orientada a objetivos?
Con estas preguntas, el departamento central de RR. HH responsable del desarrollo gerencial recurrió a Movendo.
Desde el principio, fue claro para el Comité de Dirección: "Sólo nosotros podemos ofrecer liderazgo".
Durante el análisis de alcance del proyecto resultó rápidamente claro que el Comité de Dirección no quería comprar experiencia en consultoría externa, sólo para ser abandonados luego. Porque desde el principio quedó claro que el liderazgo del cambio debía ser la tarea diaria de todos los líderes. Por lo tanto, no era posible delegar esta tarea decisiva. De esta manera, el apoyo de Movendo tenía como objetivo ampliar la competencia de liderazgo de cambio de los ejecutivos y así prepararlos para futuros proyectos de cambio. El concepto multiplicador desarrollado por Movendo Consulting se centró el desarrollo y refuerzo de conocimiento sobre cambio y competencia de liderazgo del cambio entre los ejecutivos y en la comunidad de RRHH, así como en acompañar a HR en segundo plano para que apoyaran eficazmente a los gerentes en el proceso de cambio. Para la solución, Movendo desarrolló un concepto multiplicador de varias etapas, cuyo conjunto se centra en la expansión y evaluación continua de la competencia de liderazgo de cambio interno.
El concepto equilibra hábilmente diferentes roles y responsabilidades entre gerentes, gerentes de implementación, comunicación de cambio, multiplicadores y recursos de RR. HH. El desafío en este enfoque radica en el desarrollo de un entendimiento compartido de roles, un sólido entrenamiento de líderes y el apoyo en su gestión diaria. La gestión exitosa del cambio se basa esencialmente en dos pilares
- Conocimiento pragmático y conciencia de los retos y tareas en la gestión y gestión de los procesos de cambio
- Trabajo continuo en la transferencia de este conocimiento a la práctica en la vida cotidiana
„Comprender la Casa del Cambio me ayudó como
líder a analizar situaciones difíciles con los empleados
y actuar de forma segura. Y es un gran alivio ver que
las emociones son normales, incluso aquellas que uno
mismo vivencia durante un proceso de este tipo".
Ayudando a otros a ayudarse a sí mismos - para preservar la competencia para el futuro
Una parte integral del concepto es el desarrollo de una herramienta adaptada a los requisitos de la tarea: la caja de herramientas de cambio “Change Toolbox”. La caja de herramientas de cambio es una guía completa, pero pragmática que se puede aplicar en cualquier situación de cambio. Aquí, todos los participantes encuentran aportaciones concretas para entender los fenómenos fundamentales del cambio, se hacen sensibles a los riesgos frecuentes y aprenden sobre estrategias para resolver problemas. El contenido de la caja de herramientas se basa en el Movendo Change Navigator ® orientado sistémicamente y establecido en el trabajo de consultoría de Movendo. Este Change Navigator reúne esencialmente tres modelos:
- La Casa de cambios de Movendo basada en el Apartamento de Cuatro Habitaciones del Cambio según Claes Janssen
- El modelo de gestión de cambios de 13 pasos basado en el modelo de 8 pasos de John Kotter
- El “Backwards Design Approach”
La Casa de Cambios de Movendo describe el curso de las reacciones emocionales de las partes interesadas y afectadas en un proceso de cambio y proporciona sugerencias concretas para las actividades de liderazgo y comunicación con los empleados. Como gerente, sirve para hacer frente con confianza a la resistencia y las incertidumbres de los empleados y para obtener actividades significativas de liderazgo en forma sistemática.
El modelo de 13 pasos se basa en el modelo probado de 8 pasos de John Kotter y añade otros factores de éxito que hemos obtenido de nuestra práctica de consultoría. Proporciona una guía para la acción en la gestión de un proceso de cambio. Sobre la base de este modelo, los gerentes pueden desarrollar una planificación concreta de proyecto para la participación y la comunicación a los empleados.
El Backwards Design Approach apoya a los líderes en la comunicación orientada a objetivos y el liderazgo durante un proceso de cambio. Es una herramienta esencial para dar a los empleados una idea concreta del estado objetivo, por un lado, y por otro muestra el camino hacia allí haciendo posible diseñar acciones concretas como gerente y reflexionar constantemente sobre su implementación. Precisamente porque la esencia de este modelo se puede conectar en casi todas las áreas de cambio, la caja de herramientas de cambio es una base tangible y plausible para la autorreflexión y para ampliar el repertorio individual de acciones de liderazgo en el cambio, independientemente de los proyectos individuales y las fronteras culturales.
Movilizar multiplicadores y agentes internos calificados
Usando este concepto, los líderes de Unidades de Negocio seleccionados fueron empoderados como multiplicadores para impulsar el proceso de cambio hacia el éxito. Para ello, se identifican al menos dos multiplicadores para cada Unidad de Negocio, que desempeñan un papel de apoyo activo en la implementación diaria. Su tarea es proporcionar apoyo tangible a los gerentes en sus actividades de liderazgo diarias a través del proceso de cambio - ayudando a aplicar la Caja de Herramientas de Cambio, creando transparencia y reiterando en forma constante la relevancia de su responsabilidad en el liderazgo del cambio en su respectivo entorno. Su función clave también se manifiesta en su anclaje seguro en el management team local. Los multiplicadores se seleccionaron sobre la base de un perfil previamente definido.
Inducción del área de Desarrollo de Recursos Humanos y el segundo nivel de liderazgo
Comparable con un rol de supervisión interna, la función de Desarrollo de Recursos Humanos apoya los multiplicadores en los desafíos cotidianos durante todo el período de reestructuración. El área central actúa como el principal punto de contacto para todas las unidades nacionales. A nivel internacional, el rol es asumido por el Gerente de RR. HH a nivel país. La inducción se ha implementado a través de la formación práctica de los socios internos de RR. HH y una expansión de las competencias y experiencia existentes, de modo que apoyan a los multiplicadores de forma rápida y sencilla, pero también pueden evaluar cuándo el proceso local requiere asesoramiento externo adicional. Fue importante para el proceso que el Comité de Dirección haya tomado un papel activo en esta etapa y subrayado la importancia de este enfoque a los líderes de la organización. Movendo está disponible como socio en el frente y supervisor para el área de Desarrollo de RR. HH y los multiplicadores durante toda la duración del programa ofreciendo monitoreo continuo y garantía de calidad incluyendo el constante desarrollo posterior de la Caja de Herramientas con instrumentos, argumentos y guías.
Las preguntas frecuentes ya encuentran respuestas durantela fase inicial
Los líderes que conocimos en este programa trajeron un alto grado de sensibilidad al tema del cambio desde el principio. Sin embargo, hubo temas y preocupaciones que ocuparon a los gerentes como un peso particular en la vida cotidiana, pero a los que la reflexión sobre la base de los instrumentos presentados hizo posible una nueva mirada y, por lo tanto, amplió el marco de acción individual. Por ejemplo, quedó muy claro que la intensa discusión con los empleados no requiere recursos, acciones ni tiempo adicionales, sino "sólo" un manejo sensible y profesional a la manera en la cual las personas conviven en el día a día. También se abordó la preocupación por cómo hacer frente a la incertidumbre y los imponderables en un proceso de cambio. Fue un alivio para los gerentes descubrir que no debían esperar saberlo todo ni dar la impresión de saber todo y tener todo "bajo control". Se trataba mucho más de que la buena comunicación en el proceso y la participación de los empleados en las etapas individuales son los factores que construyen la confianza de los empleados en el proceso. Trabajar con el modelo de La Casa del Cambio también fue particularmente útil, ya que ayuda a explicar el surgimiento de emociones y proporciona intervenciones apropiadas para los líderes