Creado por Carolin Peinecke

Feedback – solo hazlo!

Recientemente, un participante en un programa de desarrollo de liderazgo dijo esto sobre la cultura de feedback en su empresa: “No tengo idea de si mi jefe está satisfecho con mi trabajo. Yo espero que sí. ¡Usualmente descubres de inmediato si algo está mal! ". No estaba contento con este estado de cosas.

En muchos casos le hubiera gustado un debate crítico constructivo sobre los resultados de su trabajo. Porque realmente no podía estar seguro de si "todo está bien" o cómo se percibía realmente su desempeño. Para él, el feedback constructivo también sería una expresión de apreciación tanto de su trabajo como de él como individuo. La ausencia permanente de feedback provocó pensamientos negativos e incertidumbre en él. Para mí, esta secuencia de capacitación confirmó una vez más la importancia clave de desarrollar una buena cultura de feedback en el desarrollo exitoso de cada uno de los empleados y en la promoción de la colaboración constructiva dentro de una organización.

Nuestro mensaje para los participantes en nuestros programas de desarrollo es que el liderazgo exitoso es una interacción constructiva con el equipo y con cada empleado en particular.
Esta es la idea central de una comprensión sistémica del liderazgo. Por lo tanto, nos enfocamos en la comunicación como el instrumento determinante en la actividad de liderazgo, sin el cual la sincronización de objetivos y expectativas se dejaría al azar y rara vez se lograría de manera eficiente. Además de aclarar las expectativas, los circuitos de feedback continuos adquieren una importancia clave.

Para ilustrar esto, utilizamos la imagen del juego infantil "piñata” (romper olla de dulces)

El empleado es el niño con los ojos vendados. El objetivo es la olla debajo de la cual se esconde un dulce. Si, al principio, el niño no recibe feedback sobre 'frío', 'cálido' o 'caliente', reacciona principalmente de una de tres maneras: se queda donde está y espera, comienza a golpear salvajemente con la cuchara de madera o se quita la venda y abandona el juego frustrado. Un empleado que no recibe comentarios solo puede reaccionar de la misma manera. Preferiría no hacer nada o hacer algo que implique el riesgo de ir en la dirección equivocada o renunciar, dejar la tarea o abandonar su puesto o incluso la empresa. Por lo tanto, reflexionar sobre la forma en que un líder hace uso de la herramienta clásica de feedback en su actividad diaria de liderazgo es una parte esencial de nuestro trabajo. Lamentablemente, los reportes de nuestros participantes no muestran una imagen positiva de su experiencia cotidiana. El feedback se usa como una herramienta de liderazgo muy raramente o se reduce a casos en los que hay problemas que tratar. Si dar y recibir comentarios no forma parte del repertorio normal de liderazgo en una organización, esto es a menudo una señal de que el tema se considera problemático a nivel individual y está lleno de temor. A menudo es un desafío para los líderes superar sus reservas y abordar abiertamente sus observaciones y deseos porque temen dañar su relación con sus empleados. A veces los líderes tampoco están seguros de sí un tema es realmente relevante para el feedback. ¿En qué medida está permitido traer asuntos personales relacionados con el trabajo? ¿No es que solo tienes que aceptar al empleado como es? ¿Qué se puede cambiar realmente?

El feedback se usa como una herramienta
de liderazgo muy raramente o se reduce
a casos en los que hay problemas que tratar.


También es interesante observar que el reconocimiento y la apreciación abiertamente expresados a los empleados tampoco siempre se dan como deberían.
Todo lo contrario: muchos líderes tienen dificultades para describir el buen desempeño como tal. Es una pena, ya que a la mayoría de los empleados les gustaría recibir comentarios sobre sus acciones con más frecuencia de la que lo obtienen. Cuando se han alineado diferentes percepciones, lo que implica una comparación de su propia vista con una vista exterior, les proporciona una sensación de seguridad. Si los empleados reciben regularmente y con prontitud respuestas a preguntas como "¿Qué tan bien estoy ejecutando mi proyecto" o "¿Qué tan buena fue mi presentación? y “¿Dónde aún hay margen de mejora?”, esto representa la fuente más valiosa de aprendizaje y estimula el desarrollo personal individual. Obtener aceptación y aprecio mutuos es el efecto positivo de la interacción en la que dar y recibir comentarios se convierte en la norma diaria. Es como estar "caliente" en el juego infantil. Con la condición de que haya un equilibrio saludable de comentarios positivos y críticos.

En nuestros programas de desarrollo de liderazgo, valoramos mucho abordar y cambiar la actitud básica de los participantes hacia el feedback.
En muchos ejemplos prácticos de participantes acerca de empleados que, en su opinión, no están funcionando, podemos demostrar que los empleados a menudo ni siquiera han entendido cuál es el buen desempeño esperado. Muchos líderes no pueden comenzar el proceso de trabajo con una declaración clara de expectativas. Pero este es el comienzo de todo. Si hay una declaración clara de expectativas al principio, el feedback se puede construir muy fácilmente sobre esto. Juntos, el líder y el empleado pueden discutir qué tan bien se han cumplido las expectativas. El feedback no es una herramienta que esté destinada exclusivamente a evaluaciones de desempeño anuales. El feedback debe proporcionarse continuamente. Recuerde el juego de "piñata": observe cuánto más rápido se mueve el niño con los ojos vendados por la habitación si recibe comentarios regularmente y cuánto mejor se siente en el rol con los ojos vendados cuando está seguro de que tendrá éxito. La máxima básica es aprovechar cada oportunidad para hacer uso de los comentarios. Decir "caliente" siempre que se pueda, como en el juego de los niños, incluso si está en carrera, puede acelerar el ritmo de trabajo y aumentar la satisfacción de los empleados de la manera más simple. Es por esta razón que otorgamos una importancia tan importante al feedback en nuestra capacitación de desarrollo de liderazgo, ya sea como un comportamiento situacional o como un proceso. Sin feedback no hay rendimiento.

Pero, ¿cómo se implementa el feedback como un proceso?
Como suele ser el caso, la responsabilidad recae en las capas superiores de la gerencia. Si el feedback se va a aplicar de manera coherente y vinculante dentro de una organización como herramienta de liderazgo, debe integrarse en la cultura de comunicación y confianza y desarrollarse como tal con la idea general de desarrollar una cultura de liderazgo. En mi opinión, esto implica convertir el feedback en sí misma en un tema explícito y constante, además de conocer y aplicar las reglas generales de feedback. Los equipos gerenciales deben acordar explícitamente y hacer un seguimiento de cómo cultivarán más feedback, los líderes individuales deben ser conscientes de su responsabilidad de desarrollo y cada empleado individual debe ser constantemente alentado por diversos medios para proporcionar y exigir feedback.

Lectura recomendada:
https://www.gsb.stanford.edu/insights/carole-robin-how-create-feedback-rich-environment


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