Creado por Marc Chmielewski

De máquinas y futbolistas

Tanto el contenido como la entrega de nuestra capacitación en liderazgo se basan conscientemente en una comprensión sistémica del liderazgo y la gestión.

Por "sistémico" entendemos el enfoque teórico y práctico formado a partir de la unión de (1) teoría reciente de sistemas sociológicos (N. Luhmann et al), (2) constructivismo (Hv Foerster, P. Watzlawick, BG Bateson et al) y (3) terapia y consultoría orientada a procesos (terapia familiar sistémica, consultoría orientada a soluciones, etc.) que desde hace algún tiempo se ha establecido en la teoría de gestión y organización. Hemos elegido este enfoque porque suponemos que:

  • actualmente representa la forma más poderosa de describir e interpretar el liderazgo y la organización en su mayor grado de complejidad e interdependencia
  • contiene una gran cantidad de ideas y perspectivas que se adaptan mejor a los desafíos principales del liderazgo hoy en día: crear significado y orientación, organizar la comunicación y la toma de decisiones de manera inteligente, lidiando con la complejidad, la incertidumbre y el cambio constante
  • ofrece una gama de herramientas de liderazgo efectivas y formas de intervención que los líderes pueden usar para ajustar su actividad de liderazgo de una manera específica y centrada en la solución.

Tener una visión sistémica del liderazgo significa
claramente desvincularse de una comprensión tradicional
de la gestión y el liderazgo.

Los elementos centrales del concepto sistémico de liderazgo y gestión se ven más claramente en las diferencias con respecto a una comprensión tradicional del liderazgo y la gestión. En el núcleo del enfoque tradicional se encuentra el modelo familiar de control lineal que se deriva de la tecnología y la gestión empresarial. Las organizaciones, y por lo tanto las personas que trabajan en ellas, son vistas como entidades controlables cuyo comportamiento puede predecirse de acuerdo con un modelo de entrada-salida o de causa y efecto. Se espera que un líder llegue a un resultado calculable (salida) por medio de una determinada entrada (como la planificación precisa de una tarea, instrucciones claras, establecimiento de objetivos inequívocos o mapeo detallado de un proceso de cambio). Si no se logra este resultado, se optimiza la forma de entrada (instrucciones 'mejores', establecimiento de objetivos 'más precisos', etc.) o se culpa a las personas: el empleado es incompetente, muestra resistencia o es simplemente la persona equivocada en el lugar equivocado, o el líder no es lo suficientemente carismático, fuerte, asertivo u orientado a objetivos.

En la comprensión tradicional del liderazgo, se combinan dos escuelas de pensamiento:

  • Las organizaciones son 'máquinas' más o menos controlables que pueden regularse utilizando las leyes de gestión empresarial y tecnología y
  • El liderazgo exitoso es principalmente una cuestión de personalidad.

Esta comprensión tradicional del liderazgo se refleja en el "autoconcepto heroico" excesivo de los líderes (R. Wimmer): la afirmación de tener todo bajo control; control frecuente y directo de tareas que han sido delegadas; preferencia por la intervención directiva; culpar a otros y así sucesivamente. Es fácil ver los casos frecuentes de líderes que se sienten abrumados y 'agotados' como resultado directo de este modelo de liderazgo mecanicista y heroico.

El enfoque sistémico se basa en un concepto fundamentalmente diferente de liderazgo.
Como líder en una empresa, se trata de sistemas psicosociales vivos. Son fundamentalmente diferentes de las máquinas. Esencialmente, los sistemas vivos se controlan en gran medida desde dentro y su comportamiento no se puede predecir y controlar mediante relaciones inequívocas de causa y efecto. Por esta razón, la comunicación dentro de ellos funciona de manera diferente a la comunicación técnica. Una entrada dada no siempre resulta en una salida predecible; a menudo resulta exactamente lo contrario, como testificará cada gerente. La forma en que alguien reacciona a una determinada afirmación ("Bob, uno de tus objetivos es completar este proyecto y, por lo tanto, espero ...") depende totalmente de sus patrones específicos de percepción e interpretación, su forma de pensar, su estado emocional actual, etc. O para decirlo de otra manera, su propio mundo interior y su forma de construir la realidad.

De manera similar, los sistemas sociales, como organizaciones, unidades de negocios o culturas, operan de manera autónoma y están controlados internamente. Consisten en actos individuales de comunicación, que a lo largo de la vida de un sistema social se condensan en patrones y reglas de comunicación y forman modelos mentales compartidos (valores, creencias, expectativas, etc.). Así, la comunicación crea mundos más allá de los individuos involucrados. Al igual que todos los sistemas sociales, las empresas y las unidades corporativas desarrollan sus propios patrones de pensamiento y comunicación, valores y comportamientos típicos que influyen en el comportamiento de los gerentes y el personal (a menudo inconscientemente) y al mismo tiempo crean un contexto duradero que no está vinculado a personas individuales. Esto se conoce como "identidad social": las reglas y estructuras autónomas permiten que una organización se ejecute y se reproduzca y, al mismo tiempo, se distinga como un sistema independiente, separado de su entorno.

La forma en que una Unidad de Negocio determinada reaccionará a una decisión de la Junta, por ejemplo, no está determinada por los miembros de la Junta sino por el modelo mental establecido, el patrón típico de interpretación y las rutinas de comportamiento en la Unidad de Negocio. Por lo tanto, los líderes de las organizaciones siempre se enfrentan a la paradójica demanda de asumir la responsabilidad del comportamiento de sistemas complejos que en gran medida se autogobiernan, es decir, no pueden controlarse desde afuera utilizando la causa y el efecto. La metáfora apropiada para el liderazgo no es el capitán que dirige su barco a través de mares agitados ni el salvador carismático y visionario, sino más bien el entrenador de un equipo de fútbol.

No puede marcar goles por sí mismo ni determinar qué hace cada jugador en el campo en un momento dado, todo lo contrario: una vez que el juego comienza, se desarrolla de manera autoorganizada dentro del marco de ciertas reglas y con posibilidades limitadas de influencia. desde afuera. Por lo tanto, un buen entrenador no intentará controlar a los jugadores individuales o al juego en su conjunto directamente, sino que intentará que el equipo juegue de manera inteligente de acuerdo con las líneas tácticas acordadas. Usando objetivos comunes acordados y reglas de comportamiento, creando un marco que guía a cada jugador. En otras palabras, organiza la autoorganización. El éxito de su liderazgo nunca se debe completamente a él solo, sino que siempre es un esfuerzo conjunto. El equipo que logra adaptar y coordinar el comportamiento de sus miembros mejor y más rápidamente en situaciones constantemente cambiantes e inciertas es el equipo que gana; esto puede funcionar mejor si el entrenador está en cama con gripe. Por lo tanto, los factores de éxito de un equipo ganador no se encuentran en un plan maestro infalible o en planes de hitos altamente detallados, sino en

  • un mapa mental compartido (con respecto a objetivos, tácticas y roles)
  • comunicación, incluida la capacidad de comunicarse continuamente sobre patrones de comportamiento que no funcionan
  • flexibilidad de roles
  • la voluntad de asumir la responsabilidad y tomar decisiones
  • la sensación de ser parte de una historia atractiva contada por el entrenador.

Es tarea del liderazgo, utilizando los factores enumerados anteriormente, crear un contexto en el que el equipo pueda gobernarse a sí mismo. Transferido al enfoque de Consultoría Movendo, esto significa que actuamos como expertos en la creación de procesos de consultoría, aprendizaje y cambio y apoyamos a nuestros clientes en el desarrollo de las reglas del camino que aseguran soluciones duraderas en su contexto particular.


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