Created by Marc Chmielewski

Máquinas e jogadores de futebol

Tanto o conteúdo quanto a forma de entrega de nosso treinamento em liderança são conscientemente baseados em um entendimento sistêmico de liderança e gestão.

Por "sistêmico", entendemos a abordagem teórica e prática formada a partir da união de (1) teoria dos sistemas sociológicos recentes (N. Luhmann et al), (2) construtivismo (Hv Foerster, P. Watzlawick, BG Bateson et al) e ( 3) terapia e consultoria orientadas a processos (terapia familiar sistêmica, consultoria orientada a soluções, etc.) que já há algum tempo se estabelecem na teoria gerencial e organizacional. Escolhemos essa abordagem porque assumimos que:

  • atualmente representa a maneira mais poderosa de descrever e interpretar liderança e organização em seu maior grau de complexidade e interdependência
  • possui um estoque de ideias e perspectivas mais adequadas para enfrentar os principais desafios da liderança atual - criando significado e orientação, organizando a comunicação e a tomada de decisões de maneira inteligente, lidando com complexidade, incerteza e mudança constante
  • oferece uma gama de ferramentas eficazes de liderança e formas de intervenção que podem ser usadas pelos líderes para ajustar suas atividades de liderança de maneira direcionada e focada na solução.

Adotar uma visão sistêmica da liderança
significa desassociar-se claramente de um
entendimento tradicional de gestão e liderança.

Os elementos centrais do conceito sistêmico de liderança e gestão são vistos mais claramente nas diferenças de um entendimento tradicional de liderança e gestão. No cerne da abordagem tradicional está o modelo tradicional de controle linear que deriva da tecnologia e do gerenciamento de negócios. As organizações e, portanto, as pessoas que nelas trabalham, são vistas como entidades controláveis ​​cujo comportamento pode ser previsto de acordo com um modelo de entrada-saída ou causa e efeito. Espera-se que um líder chegue a um resultado calculável (saída) por meio de uma determinada entrada (como planejamento preciso de uma tarefa, instruções claras, definição inequívoca de objetivos ou mapeamento detalhado de um processo de mudança). Se esse resultado não for alcançado, a forma de entrada é otimizada (instruções 'melhores', definição de metas 'mais precisas' etc.) ou a culpa é atribuída às pessoas: o funcionário é incompetente, mostra resistência ou é simplesmente a pessoa errada no lugar errado, ou o líder não é carismático, forte, assertivo ou orientado a objetivos o suficiente.

No entendimento tradicional de liderança, duas escolas de pensamento são combinadas:
(1) As organizações são "máquinas" mais ou menos controláveis ​​que podem ser regulamentadas usando leis de gestão de negócios e tecnologia e
(2) A liderança bem-sucedida é principalmente uma questão de personalidade.

Esse entendimento tradicional de liderança é refletido no excessivo "autoconceito heróico" dos líderes (R. Wimmer): a reivindicação de ter tudo sob controle; controle direto e frequente das tarefas que foram delegadas; uma preferência por intervenção diretiva; culpar os outros e assim por diante. É fácil ver os casos frequentes de líderes se sentindo sobrecarregados e "esgotados" como resultado direto desse modelo de liderança heroico e mecanicista.

A abordagem sistêmica é baseada em um conceito fundamentalmente diferente de liderança.
Como líder de uma empresa, você está lidando com sistemas psicossociais vivos. Eles são fundamentalmente diferentes das máquinas. Essencialmente, os sistemas vivos são amplamente controlados por dentro e seu comportamento não pode ser previsto e controlado por meio de relações inequívocas de causa e efeito. Por esse motivo, a comunicação dentro deles funciona de maneira diferente da comunicação técnica. Uma determinada entrada nem sempre resulta em uma saída previsível; geralmente resulta exatamente o oposto, como todo gestor testemunhará. Como alguém reage a uma determinada afirmação ("Bob, um dos seus objetivos é concluir este projeto e, portanto, espero ...") depende totalmente de seus padrões específicos de percepção e interpretação, de seu modo de pensar, de seu estado emocional atual e assim por diante. Ou, em outras palavras, seu próprio mundo interior e sua maneira de construir a realidade.

De maneira semelhante, sistemas sociais, como organizações, unidades de negócios ou culturas, operam de forma autônoma e são controlados internamente. Eles consistem em atos individuais de comunicação, que ao longo da vida de um sistema social são condensados ​​em padrões e regras de comunicação e formam modelos mentais compartilhados (valores, crenças, expectativas etc.). Assim, a comunicação cria mundos além dos indivíduos envolvidos. Como todos os sistemas sociais, empresas e unidades corporativas desenvolvem seus próprios padrões de pensamento e comunicação, valores e comportamentos típicos que influenciam o comportamento de gerentes e funcionários (muitas vezes inconscientemente) e, ao mesmo tempo, criam um contexto duradouro que não está vinculado a pessoas individuais. Isso é chamado de 'identidade social': regras e estruturas autônomas permitem que uma organização execute e se reproduza e, ao mesmo tempo, a distinga como um sistema independente, separado de seu ambiente.

Como uma determinada Unidade de Negócios reagirá a uma decisão do Conselho, por exemplo, não determinada pelos membros do Conselho, mas pelo modelo mental estabelecido, o padrão típico de interpretação e rotinas comportamentais na Unidade de Negócios. Portanto, os líderes nas organizações sempre são confrontados com a demanda paradoxal de assumir a responsabilidade pelo comportamento de sistemas complexos que são amplamente autogovernados, ou seja, eles não podem ser controlados de fora usando causa e efeito. A metáfora apropriada para a liderança não é o capitão que comanda seu navio em mar agitado, nem o salvador carismático e visionário, mas mais o treinador de um time de futebol.

Ele não consegue marcar gols nem determinar o que cada jogador faz em campo a qualquer momento - exatamente o oposto: quando o jogo começa, ele se desenvolve de maneira auto-organizada, dentro de certas regras e com possibilidades limitadas de influenciar de fora. Portanto, um bom treinador não tentará controlar jogadores individuais ou o jogo como um todo diretamente, mas tentará fazer com que o time jogue junto de maneira inteligente, de acordo com as linhas táticas acordadas. Usando objetivos comuns e regras comportamentais, ele cria uma estrutura que guia cada jogador. Em outras palavras, ele organiza a auto-organização. O sucesso de sua liderança nunca é completamente devido a ele sozinho, mas é sempre um esforço conjunto. A equipe que consegue adaptar e coordenar o comportamento de seus membros melhor e mais rapidamente, em situações de constante mudança e incerteza, é a equipe que vence - isso pode funcionar melhor se o treinador estiver na cama com gripe. Os fatores de sucesso de uma equipe vencedora não são, portanto, encontrados em um plano diretor infalível ou em planos de marcos altamente detalhados, mas em:

  • um mapa mental compartilhado (sobre objetivos, táticas e papéis)
  • comunicação, incluindo a capacidade de se comunicar continuamente sobre padrões de comportamento não funcionais
  • flexibilidade de papéis
  • vontade de assumir responsabilidades e tomar decisões
  • a sensação de fazer parte de uma história atraente contada pelo treinador.

É tarefa da liderança, usando os fatores listados acima, criar um contexto no qual a equipe possa se governar. Transferido para a abordagem Movendo, isso significa que atuamos como especialistas na criação de processos de consultoria, aprendizado e mudança e apoiamos nossos clientes no desenvolvimento das regras do caminho que assegurarão soluções duradouras em seus contextos.


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