Creado por Carolin Peinecke

El dilema del perpetrador / víctima

Los líderes de la gerencia media a menudo se encuentran en un dilema en los procesos de cambio, ya que ellos mismos se ven afectados por el cambio, por un lado, pero por otro lado tienen que impulsar el proceso de cambio en su capacidad de líderes y aceptar la responsabilidad para el éxito del proceso. Los líderes tienen que lidiar con esta tensión ellos mismos para lograr procesos de cambio exitosos.

Nuestra experiencia en consultoría ha demostrado que, normalmente, muy pocos miembros de los equipos de gestión de la empresa conocen los argumentos a favor o en contra o el trasfondo de las decisiones sobre los cambios corporativos. A menudo, es solo un panel compuesto por el primer y segundo nivel de administración que deciden sobre una nueva estrategia y los cambios necesarios concomitantes. Algunas empresas analizan los niveles a continuación para obtener sugerencias, pero la forma en que se abordan estas sugerencias tampoco es transparente.

Estas observaciones demuestran la escasa influencia que los niveles de gestión medios e inferiores realmente tienen, a pesar de que luego tienen que desarrollarse e impulsar los cambios y medidas concretas en la vida laboral cotidiana. La compañía simplemente asume y exige una actitud positiva hacia el cambio y la capacidad de enfrentarlo. Este es un error que socava un proceso de cambio exitoso, como se muestra una y otra vez. ¿Por qué?

Si los líderes son parte del cambio, lo experimentan a un nivel muy personal y, al igual que sus empleados, pasan por diferentes fases emocionales que influyen en su actitud hacia los cambios. En contraste con la disposición esperada de apoyar el proyecto de cambio, los líderes pueden percibir que los cambios son innecesarios o son una perturbación de la forma en que normalmente se hacen las cosas y salen de su zona de confort. Por ejemplo, cuando ellos mismos no ven la necesidad de cambiarlo o lo rechazan. Si no se abordan tales actitudes internas negativas, es muy poco probable que los cambios se realicen activamente.

La falta de transparencia en la toma de decisiones y el hecho de no tener en cuenta la experiencia de la gerencia media y baja pueden generar dudas sobre la posibilidad de alcanzar y el significado de los objetivos de cambio. Los líderes de la gerencia media y baja se sienten en la incómoda posición de tener que ejecutar decisiones y defenderlas ante empleados que ellos mismos no apoyan. El estrés y la tensión pueden resultar si un líder se siente inseguro sobre los cambios.

"Guiar a otros cuando no sabes a dónde vas puedes ser muy estresante".

Nuestros seminarios de liderazgo y diseño de talleres nos han demostrado que los líderes oscilan entre lo que llamamos una actitud de perpetrador / víctima. A menudo se sienten completamente solos en su trabajo. Si no hay nadie con quien puedan hablar a nivel propio o superior y sin sentido de pertenencia cuando los líderes se encuentran en este estado emocional, recurren a sus empleados. El resultado es que no pueden desempeñar adecuadamente su función de liderazgo. Creemos que un factor de éxito integral para los procesos de cambio es el apoyo interno del siguiente nivel más alto de liderazgo, escuchando y tratando de resolver dudas e inseguridades y, por lo tanto, siendo un socio al que pueden recurrir los gerentes responsables del cambio. 

Movendo Consulting ofrece el programa Change Helicopter en el inicio de los procesos de cambio como soporte. Adaptados a las necesidades de los líderes responsables de implementar el cambio, los principios básicos de la gestión del cambio se presentan en un taller. Los participantes tienen suficiente tiempo y espacio para hablar sobre sus propias dudas y preocupaciones durante esta capacitación, directamente con los líderes de nivel superior. Los participantes aprenden a analizar su propia actitud hacia el proceso de cambio: ¿Dónde siento que no hay necesidad de cambio? ¿Qué creo que debería mantenerse? ¿Dónde estoy incierto? A menudo es útil dividir todo el proceso en componentes separados y estudiar cada uno por turno. Por ejemplo, si se planifica una ola de despidos, muchos líderes se sienten incómodos y dudan de la necesidad de tal paso mientras apoyan la estrategia general.

Las revisiones de seguimiento, acompañadas por consultores de Movendo e instrumentos como el asesoramiento entre pares, permiten a los participantes discutir desafíos concretos con colegas y encontrar respuestas. Su competencia de cambio se amplía y mejora. Nuestros consultores de Movendo comparten gradualmente más herramientas y métodos para permitir la gestión del cambio. El éxito de este programa está asegurado por la mezcla de conocimiento, intercambio y aprendizaje mutuo. Los comentarios de nuestros participantes nos han confirmado lo importante que es para los líderes reflexionar y captar su actitud individual hacia una reforma prevista dentro de un marco dado.


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