Erstellt von Sabine Hahn

#favouritemodel No. 33 - Selbstorganisierte Teams aufbauen und führen

Je komplexer Aufgaben, je disruptiver die Branche und je unplanbarer der Arbeitsalltag, desto wichtiger wird selbstorganisierte Arbeit im Team. Denn klassische, hierarchische Führung ist – neben vielen anderen Stolpersteinen, die sie in der VUKA-Welt mit sich bringt – schlicht zu starr und zu langsam.

Führungskräfte können nicht auf jede neue Entwicklung innerhalb eines Projekts reagieren, ohne sich zu verzetteln. So wundert es nicht, dass selbst Führungskräfte, die (noch) nicht wissen, was selbstorganisierte Teams genau auszeichnet, sie gerne haben möchten. Was bedeutet es aber, wenn Teams sich selbst organisieren? Wie können Führungskräfte dabei unterstützen? Welche Vorteile bieten selbstorganisierte Teams und gibt es auch Nachteile?

Was ist ein selbstorganisiertes Team?

Selbstorganisierte Arbeit in Teams ist eines der Grundprinzipien des Agilen Manifests und ein unersetzlicher Baustein bei der agilen Organisationsentwicklung. Somit werden selbstorganisierte Teams auch als agile Teams bezeichnet und umgekehrt. Sie bilden einen eigenen Kosmos, der autark funktionieren kann. Kontrolle und Verantwortung sind auf viele Schultern verteilt. Der Grad der Selbstorganisation variiert dabei, ist nie „schwarz-weiß“ oder „ja-nein“. Verallgemeinernd könnte man drei Stufen differenzieren:

  • Auf der niedrigsten Stufe entscheiden die Teammitglieder eigenständig, wie sie ihre Arbeit am besten erledigen. Der Fokus liegt auf dem „Wie“.
  • Auf der zweiten Stufe entscheiden die Teams zusätzlich über die Qualität der Arbeitsinhalte, setzen also eigene Standards und kontrollieren sich selbst.
  • Auf der dritten Stufe agiert das Team eigenständig unternehmerisch und entscheidet über die eigenen Arbeitsinhalte, Ziele und die Art der Bearbeitung. Die Führungsrollen sind flexibel auf verschiedene Personen aufgeteilt.

Wichtig ist, festzuhalten, dass mit diesen Stufen keine wertende Einordnung oder eine Leiter gemeint ist, die ein Unternehmen oder Team erklimmen muss. Denn je nach Unternehmens- oder Teamkontext ist eine andere Stufe der Selbstorganisation passend. Die entscheidende Frage lautet daher immer: Wie viel Selbstorganisation ist für ein Unternehmen gut und wie viel ist überhaupt notwendig?

Merkmale selbstorganisierter, agiler Teams

Eine einheitliche und starre Definition gibt es nicht (und würde auch nicht zur Agilität passen). Man kann aber festhalten: Ein agiles Team steuert sich selbst und folgt dabei einer gemeinsamen Vision. Es trifft die für operative Prozesse notwendigen Entscheidungen eingeständig. Die zugrunde liegende Idee der Selbstorganisation ist, dass Entscheidungen dort getroffen werden, wo auch die Kompetenzen vorhanden sind. Weil alle Beteiligten in die Entscheidungsfindung einbezogen werden, sind alle mit den Argumenten und dem Für und Wider vertraut und tragen die Entscheidungen mit (was bei hierarchischen Entscheidungen oft nicht der Fall ist). Empathie in der Kommunikation und gegenseitige Unterstützung und Kooperation prägen das Verhalten solcher Teams.

Ein bekanntes Beispiel für selbstorganisierte Teams liefert das Unternehmen Buurtzorg. Die Non-Profit-Organisation wurde 2006 von Jos de Blok und vier Kollegen als Gegenbeispiel zum ineffektiven Gesundheitswesen in den Niederlanden gegründet. Ihre Mottos sind „Menschlichkeit vor Bürokratie“ und „We don’t deliver care, we solve problems“.

Bei Buurtzorg gibt es selbstorganisierte Pflegeteams ohne Hierarchien, die u. a. selbstständig über Budget und Neueinstellungen entscheiden dürfen. Zwar sind die Kosten pro Stunde durch das selbstorganisierte System gestiegen, aber für die Pflege der Personen sind insgesamt weniger Stunden nötig. Es wurde ausgerechnet, dass das Gesundheitssystem in den Niederlanden 40% der aktuellen Kosten einsparen könnte, wenn es das Buurtzorg-System übernehmen würde. Buurtzorg startete im Jahr 2018 eine Pilotphase in Deutschland, musste sich aber Anfang 2022 zunächst wieder zurückziehen. Das Beispiel zeigt: Die Entwicklung selbstorganisierter Arbeitsstrukturen benötigt die Investition von Zeit und Geduld, vor allem, wenn lange etablierte Strukturen verändert werden sollen. Diese Form der Zusammenarbeit entsteht nicht dadurch, dass sie „angeordnet“ wird und sie benötigt die passenden Rahmenbedingungen, um zu keimen, zu wachsen, zu florieren.

Welche Unternehmenskultur begünstigt agile Teams?

  • Vertrauenskultur: innerhalb eines vorgegebenen Rahmens können die Mitarbeitenden eigenverantwortlich entscheiden. Entscheidungen werden schneller getroffen und mit dem Vertrauen, das Mitarbeitenden entgegengebracht wird, steigt auch deren Motivation.
  • Fehlerkultur: weg vom Suchen nach Schuldigen hin zu einem Fehlerbewusstsein, der Fehlerakzeptanz, einer neutralen Fehlerkommunikation, Sanktionsfreiheit, einer gemeinsamen Fehleranalyse und der Veränderung von Verhalten und Umständen.
  • Feedback-Kultur: Feedback wertschätzend zu geben unterstützt die Entwicklung von Personen, Teams und der Organisation, denn auch Unternehmen haben ihr eigenen "blinden Flecken".
  • Es sollte höchste Transparenz in Entscheidungen und Prozessen vorhanden sein.

Entscheidende Aspekte der Führungskultur für agile Teams

  • Die Entwicklung eines klaren Führungsleitbildes mit konkreten Verhaltensmustern: die Führungskraft wird mehr Teamentwickler*in und hat eine koordinierende und moderierende Rolle
  • Kultur des Machens und Dinge-Voranbringens: als Führungskraft werden Ziele verkörpert und eine Vernetzung vorangetrieben. So werden Silos aufgebrochen und Wissen geteilt.
  • Gemeinsame Weiterbildung (Teamworkshops) in der Interaktion von Führungskraft und Team in Fragen der Zusammenarbeit, Führung und der fachlichen Spielräume.
  • Mitarbeiterkompetenzen wie zum Beispiel Kommunikationsfähigkeit sollten gestärkt werden.
  • Sinn und Zweck der Aufgaben müssen im Team verstanden und angenommen sein.

Nicht zu unterschätzen: Mentale Gesundheit im Team

Ein Umfeld, in dem alle zur Höchstform auflaufen können: klare Regeln in der Zusammenarbeit schaffen Sicherheit. Gleichzeitig unterstützt eine Kultur der psychologischen Sicherheit, in der Führungskräfte und Teamkollegen ihr soziales Miteinander auf die psychischen Bedürfnisse im Team anpassen, das Gelingen selbstorganisierter Kooperation.

Um selbstbestimmt und selbstwirksam arbeiten zu können, müssen Menschen psychisch fit sein und Emotionen gut regulieren können. Dies gilt für die Mitarbeitenden genauso wie für die Führungskräfte. Für letztere ist es oft besonders herausfordernd, loszulassen, denn innere Stimmen können sich mit unangenehmen Fragen melden, wie „Wer bin ich denn noch, wenn ich mein Team entscheiden lasse?“ oder „Bin ich der neuen Führungskultur gewachsen?“

Wichtig erscheint mir auch der Hinweis, dass Hierarchien und selbstorganisiertes Arbeiten per se kein Widerspruch sind. Selbstorganisiertes Arbeiten kann auch in Strukturen mit hierarchischer Führung funktionieren. Jede Führungskraft muss für sich entscheiden, welcher Grad an selbstorganisiertem und eigenverantwortlichem Arbeiten für ihren Bereich geeignet ist.

Wie hilft mein #favouritemodel dir?

Die Vorteile selbstorganisierten Arbeitens und agiler Teams ziehen sich durch das gesamte Unternehmen

Agile Teams sind flexibel und schnell. Sie arbeiten effizient und autark, lange Feedbackschleifen und stockende Workflows gehören der Vergangenheit an und belasten dein Unternehmen nicht weiter.

Wenn Mitarbeiter in Entscheidungsprozesse eingebunden sind und den Sinn und Zweck hinter ihrer Arbeit nicht nur kennen, sondern auch tragen, fördert das in der Regel ihre Motivation für die Zusammenarbeit. .

Durch die geteilte Verantwortung werden Optimierungsansätze im Unternehmen schneller sichtbar – und effizienter umsetzbar.

Besondere Aufmerksamkeit solltest du auch auf die kritischen Facetten dieser Art der Zusammenarbeit im Blick halten, denn wie bei allen Dingen, kommt es auch bei dieser agilen Methodik auf das richtige Maß an. Zu große Freiräume können zur Überlastung des Teams und der Organisation führen. Bei Teams, die sich in ihrer Zusammensetzung häufig verändern, braucht es immer wieder eine neue Orientierungsphase, was für die Teammitglieder anstrengend und belastend sein kann.

Der Grad der Selbstorganisation richtet sich immer nach dem Unternehmen und den individuellen Anforderungen. Agil ist nicht gleich agil, sondern kann und sollte flexibel an die Bedürfnisse Ihrer Organisation angepasst werden, damit alle davon profitieren. Jede Führungskraft muss für Ihr Team und Ihr Unternehmen entscheiden, wie hoch der Grad der Selbstorganisation sein soll und in welchen Schritten dies erreicht wird, um effizient arbeiten zu können. Eine Grundlage dafür kann zunächst eine Bestandsaufnahme in deiner Organisation sein:

  • Wo steht das Team jetzt?
  • Wieviel Agilität und Selbstorganisation ist gewünscht? Und warum?
  • Was wären die Konsequenzen von erhöhter Selbstorganisation der einzelnen Teams?
  • Trägt die Organisation diese Konsequenzen aktuell schon?

Schreibt mir gerne über unser Kontaktformular, wenn ihr an einer Beratung oder einem Training zum Thema selbstorganisiertes Arbeiten interessiert seid und euch dazu austauschen möchtet.